汽车后市场服务行业人才梯队建设的思路

　　PS:今天的朋友圈很有趣，先是AC汽车的朋友在做后市场人才缺口和管理的调研，接着我又看到一篇《汽车后市场人才缺口3000人 万元高薪招熟练技工》，当然这篇文章的背景是我的家乡湖北武汉，但是无论是那，舆论点似乎更多的在转向人的问题上。 　　在中国的人力成本越来越贵，越来越难得找到合适的人，每一个行业的企业都在面临这样的问题。要根本解决这个问题，没那么简单。 　　后市场是一个才被互联网文化熏陶没多久的地盘，所以，今天也分享一篇人才管理文章给大家。当然，要根本解决你们所遇到的问题，那个不大可能。可能的突破，倒是可能发生在当你的业务标准化，信息化后，解决人的问题。比如，通过系统工具，你无需前台和财务。 　　 　　 　　 图来自AC汽车李依依 　　一、背景： 　　（一）人力资源供给大环境影响： 　　1、我国15-59岁劳动年龄人口出现了绝对下降，人口红利趋于消失，人才效能管理红利时代已经来临，培养提升企业需要的员工综合素质与能力，是服务性行业企业竞争力的核心问题。 　　2、汽车后市场服务行业发展迅速，市场上具有行业服务技能的员工数量与质量都不能满足行业的发展要求。 　　（二）汽车后市场服务行业的同行人才竞争： 　　1、高端人才挖同行墙角，好象很难避免。 　　2、如果什么人才都靠高薪招聘，技能水平合理搭配的员工队伍人力成本很高。今天你高薪挖来，明天别人再高薪挖走，不但助长高技能人才的浮躁心理（低忠诚度人才），对企业来说绝对更不是什么好事。偶尔可用，但长期来说，这个方法是下策。 　　3、企业需要认识到：技能不能掌握在员工手里，得想办法掌握在企业手中。 　　二、问题： 　　（一）如何组建企业的人才团队（新店）？ 　　（二）如何复制（培养同等水平）人才？ 　　（三）如何不怕对手挖墙角（不想为同行培养人才）？ 　　三、人才梯队建设的策略： 　　（一）（新店）如何组建企业的人才团队？ 　　1、建立管理基础 　　根据门店定位（销售目标、客户对象、产品组合、营销策略等）构建门店组织结构，确定岗位，并明确岗位职责、工作流程、作业标准、岗位的胜任模型、岗位人员编制。 　　2、用合适的面试与录用方法招聘到需要的人员 　　背景调查、技能测试、个性特征测试、情景模拟、压力测试等综合手段应用。确保招对人，不浪费门店发展的时间。不要全部去招聘优秀人才。不是万不得已不用高薪挖人。 　　3、有效的员工试用期评价 　　录用时明确录用要求，设置录用要求的评价标准、评价方法、评价时间，试用期限要明明白白，试用评价只能提前不能延后，让员工心理踏实、舒服。 　　4、规范的用工体系可以帮助降低用工纠纷风险，胜出同行 　　有的老板只看见眼前的人力成本，忽略了门店人均效益，扣门只能省到一点钱，好员工却能帮门店赚进更多的钱。规范用工不只是降低用工法律风险，更是选择、培养以及用好员工的方法。用对管理方法，胜出同行，是最有力的竞争力。 　　5、创造和谐的门店文化，能帮门店赚钱与省钱 　　鼓励什么、激励什么、倡导什么；反对什么、禁止什么要非常简明、通俗地告诉员工，并因此在工作、行为过程中进行反复的、持续的坚持，就形成了自己门店的文化精髓，如果表现出来，可以是视觉上的、文字上的，更是行为态度上的。 　　员工认同这种文化，就为门店留人做了贡献，可以避免一味的加薪留人，此为省钱。 　　客户认同这种文化，就为门店留住客户做了贡献，此为赚钱。 　　（二）如何复制（培养同等水平）人才？ 　　1、人才培养是快速发展的基础，连锁发展关键在于系统复制，系统复制的关键在于人才复制。 　　如何复制人才要回答好几个问题： 　　1) 什么是人才？ 　　2) 如何界定人才？ 　　3) 如何复制人才？（所谓复制也就是如何培养） 　　4) 如何让被复制的人才安心留在公司？ 　　5) 如何能够让人才持续保持相应的工作业绩？ 　　因为人是不断在变化之中，所以解决好这些问题，单靠某一环节做好很难起到作用，但每个环节组合起来形成一个系统，通过这个系统的运作，人才能够源源不断的被复制出来。 　　2、那么如何打造这个系统呢？ 　　1) 明确制定人才标准 　　2) 招募有潜力人才 　　3) 营造复制人才的环境 　　4) 建立并执行培养流程 　　3、"五"步营造复制人才的环境 　　第一步：持续培养鼓励人才成长的氛围，各级主管在日常工作追踪中、会议中、活动中、考核中、沟通中、倡导人才培养的是人才培养的意识渗透到每个人的思想中行为中。 　　第二步：搭好人才成长的阶梯，每个人前面有自己的职业发展阶梯，不需要把别人顶下去你才能上来，因为公司随时准备发展，随时需要储备后备人才，从机制上每个人都能看到自己的职业发展道路。 　　第三步：培养教练式经理，因为教练与运动员的利益是绑在一起的，一荣俱荣，教练会真心为运动员付出，保证人才培训的质量。 　　第四步：将人员发展列入每一级别管理人员与技术人员关键绩效指标之一，绩效指标必须包括人员发展方面的目标。在机制上保证做好人员发展才可能获得更高的绩效表现等级。 　　第五步：不论是管理岗还是技术岗，只有培养接班人，才能晋升。不培养出接班人你就不能晋升，即便有机会你也不能得到提名。这样中高层管理者都具备了培养人的动力，后备人才的问题就迎刃而解。 　　4、建立并执行复制人才的程序 　　1) 人力资源管理执行者：由培训系统和运营系统融合而成 　　普通公司的人力资源管理部门可能知道（也可能不知道）应当培训什么、什么时候培训、谁来执行培训。 　　他们的营运部门知道应当培训什么，但可能认为他们没有时间培训，最大的问题是他们不愿意培训，或者不会培训。 　　只有将两者通过系统融合到一起，达到营训合一的效果，让培养对象在工作中学习，在学习中工作。才能有效的复制人才。 　　2) 建立四个"一"员工技能培训系统 　　一支优秀的训练团队，由技能总教官、培训督导、教练（每4－6名员工配备一个教练）组成。 　　一套完整的训练工具，一套考核标准、教练行动指南、训练管理行动指南。 　　一套科学的训练程序方法，及时更新的训练计划、一对一肩并肩的训练方法，一套科学的训练程序。 　　一体化的追踪和奖励机制，考核形式包括通知的考核与不通知的随时考核。奖励机制，根据员工通过考核点数量（即使考核通过，后面发问题仍然会被取消），计分式公布，PK式激励。 　　真正的激励 　　员工根据考核情况获得晋升，不只是被培养者晋升，教练也根据标准同时被考核，也有机会同时晋升。 　　晋升后可能职责不变，但基础工资获得增加，内部分配系数（可变工资）获得增加机会。 　　3) 三个"一"的管理培训系统 　　一套科学系统的管理组学习资料 　　管理人员在工作的同时，都会领取一套学习材料：管理成长手册，营运标准手册，品质标准手册，设备保养手册等。系统的规定了运营过程中需要遵循的标准及需要学习的内容。 　　这些材料明确的计划出学习时间和内容。 　　一套分级课程系统 　　当升迁到管理人员后，就进入了管理成长训练的平台，用通俗的比喻是从幼儿园到大学的分级培训，而且专业化程度原来越高，所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性，系统规定了升迁到那个级别必须接受的培训。 　　一套营训合一的学习鉴定程序 　　从招聘开始，需要至少三关的考试（测试）、工作考察，引导入职； 　　岗位适应培训、制定学习成长计划，岗位操作培训、自学； 　　教练辅导、岗位操作鉴定、级别考核、绩效考核、晋升考核、轮岗培训； 　　每个环节环环相扣，在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。 　　文章来源：威尔特汽车