新能源汽车行业专题报告：特斯拉的璀璨星光

来源：雪球App，作者： 未来智库，（https://xueqiu.com/9508834377/225812610） （报告出品方：）初创期：从 0 到 1 的第一步，Roadster 亮相 回顾：公司成立到造出第一台车 Roadster 2003-2008 年为初创期，公司花费 5 年交付第一辆 Roadster。2003 年 7 月， Tesla Motor 由艾伯哈德与塔彭宁创立，公司业务为电动汽车设计与开发。在后续的首 轮融资过程中，伊隆马斯克注资并加入特斯拉担任公司董事会主席，在随后的数轮融资 中，马斯克数次领投给公司带来了融资便利，并于 2008 年 10 月出任公司 CEO。公司 的首款车型特斯拉 Roadster 定位电动豪华超跑，于 2006 年首次在公众面前亮相并接 受预订；2008 年，Roadster 开始交付，全年交付量超 100 台，同时第一家特斯拉商店 在洛杉矶开张。至此，公司从成立到交付第一辆特斯拉 Roadster 共用了 5 年的时间， 实现了从 0 到 1 的突破，并在后续完成管理层调整后，严格执行集团层面决定的“四步 走战略”，朝着更大规模量产出发。 Roadster 定位高端电动超跑。作为特斯拉第一款车型，特斯拉 Roadster 选择 定位高性能电动超级跑车，历年款式价格定位在 10 万美元以上。从外观上来看， Roadster 改造原型为 Lotus 公司旗下的 Elise 车型，最终版本的特斯拉 Roadster 与 Elise 车型在外形上仍具有较高相似度，创始人艾伯哈德与塔彭宁于 2003 年底获得了 Lotus 公司授权在 Elise 车型基础上进行改造。从性能角度来看，最早交付的 2008 款特 斯拉 Roadster 搭载 53Kwh 的锂电池，可实现 372km 的续航里程，最高时速 201km/h， 0-100km/h 加速时间为 4.0 秒，达到高性能跑车水准。随后特斯拉在 2009、2010 款的 Roadster 的最大功率、加速性能方面进行了升级，且在 2016 年推出了电池升级计划， 升级后的特斯拉 Roadster 电池容量达 80kWh，可实现 640km 的续航里程。 Roadster，从开发、亮相再到交付历时 4 年。从特斯拉对 Roadster 的前期布局 来看，由于创始人艾伯哈德与塔彭宁并不具备汽车设计开发经验，因而选择在 Lotus 的 Elise车型的基础上采用AC Propulsion的汽车电力与传动系统进行改造，特斯拉于2003 年年底取得了两家公司的授权，在 2004 年年底敲定了 Roadster 的外形设计。经历两年 的研发，Roadster 开始进入亮相与测试阶段，特斯拉于 2006 年 7 月在 Roadster 的发 布会上开启预售，次年 Roadster 测试原型下线并开展道路实验。而在交付阶段，变速 箱等技术问题拖长了特斯拉 Roadster 的开发周期并导致了交付延后，原定于 2007 年 交付的 Roadster 延后至 2008 年 2 月才以临时变速箱方案交付。而随着最终变速箱解 决方案的落地，2008 年 9 月，Roadster 开始加速交付，截至 2010 年 12 月，特斯拉 Roadster 全球交付量超 1400 台。 Roadster 革新开发路径，由借助外部技术转向自研。由于公司创始人艾伯哈德 与塔彭宁并没有汽车设计开发与生产经验，在早期的 Roadster 开发设想中，特斯拉将 AC Propulsion 的动力传动系统部件草图交给 Lotus 公司，由 Lotus 公司进行代工生产， 而特斯拉则负责电池供应、Roadster 的外观设计以及嫁接一些前沿科技到 Roadster 上。 而随着 Roadster 开发推进，不同公司间的技术融合并不如特斯拉预期的简单，例如在 Elise 的底盘上加装近千磅的动力电池导致必须重新设计底盘等。特斯拉在 AC Propulsion 授权的技术基础上，开始设计并制造了自己的电力电子设备、电机和其他动 力传动系统组件，Roadster 开发方向转为自研，使得最终的特斯拉 Roadster 动力总成 不需要从 AC Propulsion 获得任何专利授权。根据特斯拉官方最终统计，最终版本的 Roadster 与 Lotus Elise 相同的零部件占所有零部件不到 7%。 变速箱难题，导致 Roadster 开发与交付周期大幅度拉长。Roadster 的开发过程中，在 处理不同公司间的技术融合问题的同时，还需要面临由于跑车动力总成电动化而 带来的新问题，变速箱技术就是其中最为突出的一个。由于特斯拉 Roadster 定位为超 级跑车，因此对起步加速的要求非常高，由于采用的异步电机在低转速情况下输出功率 偏低，需要配备多级变速箱，因而需要在高压、高功率电控系统与变速箱系统间做系统 研发，这在当时的业界没有先例。2007 年，变速箱技术一度使 Roadster 的开发陷入僵 局，最终特斯拉宣布采用两档变速器方案来进行早期的 Roadster 交付，并刻意压低了 Roadster 交付数量；而直到 2008 年 9 月，由按照特斯拉方案生产单速固定齿 轮变速箱方案投产后，Roadster 的交付才开始加快。 除了车型开发，初创期的面临融资、战略规划以及管理问题。在特斯拉 Roadster 的开发、亮相以及交付的背后，走过的是特斯拉的初创期，对于初创期的特斯拉而言， 不仅仅要面临车型的开发与生产，同时一个初创型的新能源汽车还面临着如何满足公司 早期的融资需求、公司的远近战略规划以及公司治理的统一等问题，这些问题的解决与 完善同样是支撑特斯拉走过初创期的主要因素。 融资、造车与公司治理的思想统一 融资：马斯克的加入与多次领投对公司极为关键 马斯克解决了公司早期融资需求，Roadster 亮相与首次交付后融资额度加大。2004 年 公司首轮融资早期，创始人并未获得大量资金；2004 年 4 月，马斯克在 A 轮融 资中领投 650 万美元并出任公司董事会主席，并在随后的 B 轮、C 轮乃至更多轮次的 融资中多次领投，满足了公司早期融资。2006 年 7 月，随着特斯拉 Roadster 对外发布 并成功预售，公司融资难度开始下降，公司于 2006、2007 年分别进行了两轮 4000 万 美元以上的融资，诸如前 ebay 总裁杰夫·斯科尔等个人投资者也开始投资公司；2008 年 Roadster 开始交付，公司也于 2008 年融资 8000 万美元，融资参与方包括马斯克与 各类投资机构。 随着 Roadster 的交付加快，传统车企、美国政府开始入局公司。截至 2008 年 12 月， Roadster 交付量超 100 台，的变速箱解决方案推出，Roadster 的交付 开始加快。此背景下，传统车企以及美国政府开始入局公司：2009 年 5 月，以 5000 万美元购入公司约 10%的股份、2009 年 6 月，美国能源部宣布将向公司提供高达 4.65 亿美元的低息贷款。随着 Roadster 交付交付，汽车行业以及美国政府对公司的认 可度开始提升。 马斯克的“四步走规划”，引领企业成长 马斯克的“四步走规划”奠定公司的发展方向。2006 年，马斯克在官网的 BLOG 上推出了其在电动汽车行业的“秘密计划”，他指出特斯拉第一步是造出一台极致性能 的高端电动跑车，第二步则基于利用电动跑车所赚到的钱打造一台相对便宜的高端豪华 电动车型，第三步则推出面向大众的经济型畅销电动车型，并在进行这个工作的同时， 为人们提供零排放的电力系统。这一规划的提出奠定了特斯拉汽车业务的发展将由高端 小众的限量超跑到价格亲的量产电动汽车的发展方向。 第一步规划： Roadster。2008 年，定位高端电动超跑特斯拉 Roadster 开始常 规化交付，并于 2012 年 1 月停产，最终实现销售 2500 台，这标志着马斯克的“第一 步规划”的实现。Roadster 的交付不仅仅意味着公司的电动汽车业务开始产生收入，从 借助外部技术（Lotus 的底盘和 AC Propulsion 的传动系统）转向自研，为公司累积了 大量电动汽车电力电子技术，为公司后续车型的推出奠定了技术基础与品牌效应。 第二、三步： Model S/X 与特斯拉 Model 3/Y。在实现了一款高性能电动限量跑 车的目标之后，特斯拉随后推出了豪华轿车 Model S 与高端豪华 SUV Model X，这两 款车的价格显著低于 Roadster，借助这两块车的推出，特斯拉实现了从生产限量高端跑 车到可以量产电动汽车的转变，马斯克的第二步规划随着 Model S/X 的上市交付得以实 现。而价格更低的电动轿车 Model 3 与电动 SUV Model Y 的推出，则标致着特斯拉电 动汽车市场的进一步下扩到 50000 美元以下的汽车市场，马斯克的第三步——富有经济性的电动汽车得以实现，公司实现了从量产高端电动汽车到大规模量产面向大众的电 动汽车的跨越，产品矩阵实现了进一步的完善。 第四步：零排放的电力系统。在电动汽车领域不断实现突破的同时，同时也在布 局一站式的可持续能源解决方案，并致力于打造发电、储能、充电、用电的全生态系统。 公司于 2012 年开始开发储能设备，并于 2015 年 8 月成立 Tesla Energy 业务单元， 2016 年 8 月，公司斥资 26 亿美元收购 Solarcity。产品端，特斯拉推出了面向居民的 Powerwall 和 Solar Roof，形成了面向居民的一站式闭环可持续能源解决方案。 开发受阻，管理架构重新调整 早期公司管理架构：马斯克不参与公司日常事务。在公司创立早期，公司 CEO 与 CFO 分别由创始人艾伯哈德和塔彭宁担任，艾伯哈德负责进行 Roadster 项目的开发与推进， 并且管理公司的日常事务；斯特劳贝尔与莱特则分任 CTO 与研发副总裁，参与 Roadster 项目的开发，其中斯特劳贝尔负责电池技术的开发；马斯克则担任公司董事会主席，并 不参与公司日常事务管理，而是监督 Roadster 的开发设计，并且曾多次对 Roadster 的 方案进行调整，例如敲定 Roadster 的碳纤维车身以及定制级车灯等方案。 Roadster 开发遭遇瓶颈，马斯克开始执掌公司。在早期的公司管理结构中，马斯克仅 负责对 Roadster 项目开发进行监督与建议，而随着 Roadster 项目开发由于变速箱等问 题开始陷入瓶颈，公司创始人艾伯哈德于 2007 年 8 月被董事会解除 CEO 职位，马斯 克开始执掌公司，并在汽车设计与制造、汽车财务、汽车销售与服务等方面引入行业资 深人士以优化公司管理架构。同时，在任命了两任临时 CEO 后，马斯克于 2008 年 10 月正式出任公司 CEO，公司完成了所有权与管理权的统一。 总结：管理层的战略高度与执行力带领走出初创期。对于初创期的特斯拉而言， 能实现从无车到有车的跨越，其背后是充分的融资、清晰的远近战略规划以及统一清晰 度的公司治理的共振，而更深层次的决定因素则是公司管理层的中心人物马斯克的战略 高度与执行能力。在生产层面，对 Roadster 的设计与生产多次提出富有建设性的建议 促成了高质量的电动超跑 Roadster；在融资层面，在 Roadster 亮相与交付前的多次坚 定领投；在战略层面，提出的“四步走规划”明确了公司从高端电动跑车到面向大众的 实惠型电动汽车发展路径；在公司治理层面，开始引入具有丰富汽车行业经验的资深人 士，并且实现了公司所有权和管理权的统一，建立了良好的公司治理结构。 在这一阶段， Roadster 的交付标志着马斯克“四步走规划”的第一步完成，根 据马斯克的“四步走规划”，接下来公司将实现从生产限量超跑的新能源汽车科技公司 向量产新能源汽车的汽车企业转变，这对于公司又将是一轮新的改革与变动。 成长期：从“限量”到量产，首个量产车型交付 回顾：从生产限量高端跑车，到量产电动汽车 从限量高端跑车车企向电动汽车量产车企的转变。2009-2015 年，实现了从生产 限量高端电动跑车的电动汽车科技企业向可以量产电动汽车的汽车企业转变的。在车型 推出方面，依照马斯克的“四阶段规划”的第二阶段，推出了相对电动超跑 Roadster 更 加便宜的高端豪华电动车型 Model S 与 Model X；生产方面，通过改造丰田的 NUMMI 工厂，特斯拉有了自己的生产工厂，同时与展开汽车锂离子电池供应合作建设汽车 锂电池供应链。同时，为加快汽车电动化进程，公司持续推进 Supercharge 网络建设， 并于 2014 年宣布开放所有专利，以期推动汽车电动化进程。公司治理方面，公司于 2010 年在纳斯达克交易所 IPO 发行并上市，并持续引入汽车、科技行业资深人士来推进公司 从电动汽车科技公司向电动汽车量产车企的改革。 Model S：公司第一款量产轿车车型。Model S 定位高端豪华电动轿车，2021 款 Model S 双电机全轮驱动版可实现纯电续航里程 652km、最高车速 250km/h、0- 100km/h 加速时间只需 3.2 秒，与同价位豪华中大型车相比，在功率、加速度等指标优 势明显。生产与交付节奏方面，特斯拉 Model S 于 2008 年 4 月正式发布，2009 年 3 月原型车对公众亮相，经历两年开发后，2011 年 Model S 验证版本开始上路测试，于 2012 年 5 月开始在美国交付，并于 2013 年在欧洲开始交付右驾驶版本的 Model S。 Model X：公司第一款量产豪华 SUV。Model X 定位豪华高端 SUV，2021 款 Model X 双电机全轮驱动板可实现纯电续航里程 560km、最高车速可达 250km/h、0- 100km/h 加速用时 3.5 秒，与同价位中大型 SUV 相比在动力性能方面具有突出优势。 特斯拉于 2012 年 2 月推出 Model X 车型亮相，Model X 融合 SUV 与小型货车的优点， 配备独特的 Falcon Wing 后门和可选的双电机全轮驾驶，并于 2015 年 9 月开始交付。 Model S 的交付拉动股价持续提升，交付后股价受销量影响。从特斯拉股价角度 来看，在 Model S 开始交付前，特斯拉股价整体在 5-10 美元间波动，主要受到特斯拉新车型的推出以及生产进度相关事件影响，例如 2010 年特斯拉弗里蒙特工厂改造完成， Model S 投产在即的事件拉动了股价上行。而随着 Model S 于 2012 年 5 月开始交付， 特斯拉股价开始上扬。并且随着特斯拉季度销量逐步提升，特斯拉股价逐步上扬至 30- 50 美元区间。 对于这一阶段的而言，要完成自己第一款量产豪华电动轿车与豪华电动 SUV Model S 和 Model X 的开发、生产与交付，除了对公司的车型设计、电动汽车技术提 出了更高的要求之外，摆着特斯拉面前还有两个非常直接且关键的问题：（1）公司并没 有自己的汽车工厂，对于一个科技公司而言，从零搭建自己的汽车工厂非常困难；（2） 电动汽车的相关供应链并不成熟，而动力电池作为决定新能源汽车的性能、续航的核心 部件，公司需要保证有足够的动力电池供应给量产车型搭载。同时，向新能源汽车量产 车企转型，同样也需要公司在公司治理、研发端进行更多的改革。 成为一个真正的车企：生产改革、公司治理与研发 与丰田开展合作，改造 NUMMI 工厂。在发布了第一款量产车型 Model S 后，急 需自己的工厂来推进产品量产，而公司作为新晋造车企业，难以在短时间从零搭建自己 的造车工厂，因而特斯拉选择与传统车企开展战略合作来获取汽车的量产能力。2010 年5 月，特斯拉宣布与丰田建立战略合作伙伴关系，双方将合作开发与生产电动汽车与组 件，丰田宣布向特斯拉投资 5000 万美元以购买其 IPO 的股份，特斯拉则以 4200 万美 元购入丰田旗下的 NUMMI 汽车工厂，该工厂于 1962 年由通用设立，具备成熟的汽车 生产能力，随后特斯拉对 NUMMI 工厂进行大规模改造，2012 年，第一台 Model S 在 弗里蒙特工厂下线，并在后续几年为成为 Model X、Model S 的主要生产基地。 电池供应链管理：与合作建立超级工厂。作为新能源汽车最核心的部件之一，动力 电池决定了新能源汽车的续航里程以及动力性能表现，因此自 2010 年起开始对 动力电池供应进行积极布局。早期特斯拉的动力电池供应商为松下，其中特斯拉 model S/X 采用松下的 18650 电池，Model 3 采用松下的 21700 电池，特斯拉于 2010、2013 年与松下签订汽车级锂离子电池供应协议，并于 2014 年斥资 50 亿美元在内华达州设 立超级电池工厂来保证特斯拉车型所需动力电池供应，2018 年 8 月，超级工厂一期投 产，产能约为 20Gwh。 人才搭建构筑加速基础 公司治理：引入汽车与科技行业资深人士。在公司治理层面，公司需要实现从电动汽车 科技企业向量产电动汽车的汽车企业的转变，这要求公司在公司财务管理、汽车设计与 制造、汽车销售与品牌维护方面有所建设，反映在公司治理端，则为相应人才的引入， 从 2008-2015 年间重要管理层变动情况来看，特斯拉在引入汽车行业的资深人 士的同时，后期也引入了科技行业资深人士，这与公司在智能化方面布局开始抬头有密 切关系的同时，也体现了公司科技企业和汽车制造企业的双属性。 财务管理、人力资源和生产制造端：引入汽车行业资深人士。在公司财务管理端，为实 现从电动汽车科技企业向电动汽车生产制造企业的转换，公司于 2008 年聘请了前福特 财务主管 Deepak Ahuja 担任首席财务官，来对公司的财务管理进行改革。而在汽车设 计与制造端，则大量的引入了各知名车企前高管，生产制造端引入了如前克莱斯勒副总 裁 Mike Donoughe、前福特 F 系列平台项目经理 Henry Brice 来进行 Model S 的开发 与生产；设计端则聘请了曾领导 Mazda North America 的概念车和量产车的设计和开 发的 Franz von Holzhausen 担任公司首席设计师。随着汽车行业资深人士的引入，公 司在公司治理与汽车生产制造端开始向汽车企业转型，奠定了成为量产车企的内部基础。 品牌维护与销售渠道：引入汽车、科技行业人士。在品牌维护与销售渠道建设端，公司 则选择在引入如前奥迪美国销售业务总经理约翰·沃克等知名车企销售负责人的同时，也引入了前 Apple 和 Gap 高管 George Blankenship（曾负责 Apple 品牌建设零售战 略）来进行公司的品牌维护与销售渠道建设，这也体现了公司在品牌维护与销售渠道的 建设上的与传统车企的不同，而是在向传统车企学习的同时，保留了科技企业的品牌维 护与销售渠道的建设思维。 研发储备着重电动化革命 研发投入逐步加大，汽车电动化技术专利申请加快。自 2010 年上市以来，持续 加码研发投入，2009-2015 年，公司研发费用由 0.19 亿美元提升至 7.18 亿美元，6 年 CAGR 为 82.71%；公司年度专利申请数量持续加快，2015 年年度申请专利表格数量达 350 次。从专利族的申请结构来看，2009-2015 年以汽车电动化方面的发电与储能和电 池技术专利申请为主，期间申请发电与储能专利族和电池技术专利族的数量分别为 136 与 81 件，同时自 2012 年起陆续开始有自动驾驶技术专利申请。 加快 Supercharge 网络铺设，建设电动汽车使用环境。为服务于公司电动汽车补能需 求，改善电动汽车用户使用体验，自 2012 年开始进行 Supercharge 充电网络铺 设，2012 年至 2015 年，全球特斯拉 Supercharge 充电站数量由 7 座提升至 532 座。 同时特斯拉自 2013 与 2014 年开始在欧洲和亚太地区铺设 Supercharge 充电站，截止 2021 年末，特斯拉在北美、欧洲以及亚太布局分别布局 Supercharge 充电站 1410、 727、1077 座。 总结：生产、管理方面的改革使成为一个可以量产电动汽车的车企。2009-2015 年，特斯拉实现了从做限量高端电动超跑的电动汽车科技公司到可以量产电动汽车的车 企。公司在这一时期的改革主要体现在：（1）向传统车企的学习，生产端公司与丰田等 传统车企合作，在丰田成熟的 NUMMI 工厂基础上改造弗里蒙特工厂；（2）公司治理端： 引入具有汽车设计与制造经验、汽车供应链管理、汽车企业财务管理经验的管理人才。 （3）研发：这一时期特斯拉加快研发投入，在汽车电动化技术的专利申请加快，为后续 电动车型的推出打下基础，同时开始了自动驾驶技术的研发。（4）铺设电动汽车使用环 境，公司于 2012 年开始在全球范围铺设 supercharge 充电站，为特斯拉车主补能创造 环境，并于 2014 年全面开放公司的电动汽车专利，以期推动行业快速孵化发展。 随着 Mode X 与 Model S 的交付，完成了马斯克四步走规划的第二步，成了一 家有自己工厂、可以量产电动汽车的车企，但是公司的产品矩阵还未能不够完善，同时 还未能实现大规模量产电动汽车的汽车制造企业。电动汽车的大规模量产不仅仅取决于 公司自身的技术能力，对于电动汽车产业链（电机、电池、电控）也提出了相应的挑战， 毕竟在特斯拉之前，汽车工业史上没有任何一家车企推动电动汽车的大量量产。 爬坡期：Model 3 产能快速提升，智能化和储能 业务稳步向上 回顾：Model 3 产能取得突破，智能化和储能产品逐步 完善 成为可以量产汽车的车企后，希望更上一层，实现大规模量产。然而，2016 年至 2019 年，特斯拉产能遭遇滑铁卢。从毛利率和净利率角度看，2016 年两者波动较大， 2017 年起大幅下滑，直到 2018 年三季度才有所回升。2017 年毛利率和净利率的大幅 下滑主要受 Model 3 产能影响。2017 年三季度末，Model 3 生产遭遇巨大瓶颈，马斯克 推崇的全自动化生产因技术、供应链等方面的问题而被迫中止，原先设立的“2017 年 末周产 5000 辆 Model 3”的目标在 2018 年 7 月才得以实现。 智能化方面，车载软件迭代至 10.0 版本，全自动驾驶芯片 FSD 正式发布。车载软件 10.0 是截止当时幅度最大的一次更新，新增剧场（Tesla Theater）功能，用户能 在停车时在 、YouTube、Hulu 等平台观看电视节目和电影，中国用户能够观看爱 奇艺和视频。特斯拉剧场还配有卡拉 OK 功能，支持检索饭店和酒店等。10.0 版本 的车载软件标志着特斯拉在车载娱乐领域迈出一大步，在当时具备绝对的领先优势。 2014 年，Autopilot 1.0 发布，搭载 EyeQ3 芯片，算力仅 0.256TOPS。2016 年 6 月，一位使用 Autopilot 的 Model S 车主撞上其他车辆，最终不幸死亡。该事故的发生成为与 Autopilot 主要供应商 Mobileye 解除合作的导火索。特斯拉随即与英 伟达合作，发布搭载后者 Drive PX 2 芯片的 Autopilot，该平台可精准识别车身周边状 况。同时，特斯拉开启芯片自研，于 2019 年 4 月正式发布 FSD，算力高达 72TOPS。 从 Powerwall 到 Megapack，储能产品矩阵逐步完善。2017 年 2 月，特斯拉汽 车公司正式更名为特斯拉，这意味着汽车将不再是特斯拉仅有的业务。2016 年 10 月， 光伏屋顶发布，家用储能设备再添一员。2016 年 12 月，特斯拉被位于南澳大利亚的洪 斯代尔风力发电厂选中，提供容量 100MW/129MWh 的 Powerpack 蓄电池系统。竣工 时，该系统成为世界上最大的锂离子蓄电池工程，能够为停电的 3 万多户家庭供电。 2019 年 7 月，特斯拉推出专门为公用事业项目设计的电池产品 Megapack。这四款产 品的推出与迭代预示着特斯拉第四步战略的逐步兑现，标志着特斯拉朝着实现人类能源 系统变革的目标逐步迈进。 在稳步推进智能化和储能业务的同时，的产能——车企的命脉——却遭遇了巨大 瓶颈，特斯拉一度陷入谷底。战略失误、技术水平欠佳、供应链承压、行业下行……特 斯拉头顶悬着数把达摩克利斯之剑。面对前所未有的危机，特斯拉管理层快速调整战略 并坚定执行，挽救特斯拉于水火之中。 全自动化是把双刃剑，Model 3 产能提升受阻 全自动化推进过快，技术水平不足 2016 年，马斯克提出 Model 3 生产全自动化，从那时起融资和研发支出频繁。 2016 和 2017 年两年时间，特斯拉共融资 161.66 亿美元，针对研发环节持续投入。但 由于技术水平不足，生产环节仍然受到较大挑战。其中，Model 3 生产电池模块组装产 线遭遇巨大瓶颈，4 个电池模块被包装进 1 个铝盒的过程是最大挑战。同时，2018 年一 季度，全自动化被迫中止，部分环节半自动化，如电池模块组装和总装。 为提升技术水平，1）于 2017 年四季度收购两家自动化制造商 Grohmann Engineering 和 Perbix。2）聘请在汽车生产和交付领域有大量经验的人才，如 ThinFilmElectronics 前工艺工程高级总监 Kevin Mukai、 西雅图办公室聘用的第八位 工程师 Stuart Bowers。3）2017 至 2018 年期间多次关停工厂，全面改进自动化生产流 程。 供应链承压，产能爬坡缓慢 电池业务营收和 Model 3 产量具有较强的相关性，松下电池生产承压影响 Model 产能释放。2017 年，松下锂电池产能不足，导致 Model 3 爬坡缓慢。截止 2017 年 8 月，Model 3 的订单量从之前的 51.8 万辆减少到 45.5 万辆，约 15%的消费者因交付时 间过长而要求退款。为实现产能提升，1）2017 年 10 月起，开始接触 LG 化学， 为 Model 3 寻找除松下外的电池供应商。2）在加州工厂旁搭建帐篷工厂，建成一条新 的装配线，用来解决总装问题。3）加州工厂自 2018 年初起实行 24 小时生产体制，尽 快实现“周产 5000 辆 Model 3”的目标。2018 年 7 月，该目标终于达成，2018 年三 季度产量达 5.3 万，Model 3 产能实现放量。（报告来源：未来智库） 行业下行，需求低迷 2015--2020 年，全球汽车销量增速缓慢，2017 年仅占全球乘用车销量的 1.79%。为刺激消费者需求，1）2018 年三季度，推出送货上门服务，团队目 标是一小时响应，最差也要做到当天提供服务。特斯拉致力于大多数服务都通过移动 服务车上门完成，而非用户到店。自该服务开启至今，特斯拉服务网点的数量从 351 个增至 673 个，数量仍在增长。同时，特斯拉招募经验丰富的销售人员统领交付工 作，如前物流运营总监 Mark Mastandrea。2）发布智能售后服务，进一步解决 消费者的后顾之忧：区别于传统车企以 4S 店为实体中心开展维护，特斯拉构建了以客 户为中心的智能售后服务体系，提供无缝衔接的线上线下服务：虚拟服务中心可针对 车辆故障实现远程维修，优化线下服务预约和资源调拨，降低车辆维修期无法使用的 时间和维护成本。3）推出全新客户推荐计划：当朋友使用推荐代码购买特斯拉，推荐 人将获得 1000 英里的免费 Supercharger 服务。4）推出特斯拉自营保险，提供全面 的保险和索赔管理。车险最低投保周期以“月”为单位，车主可以直接在线上操作， 保费价格则根据驾驶人的驾驶风险而来。 历时一年多，终于实现产能提升，实现 Model 3 大规模量产，在美国纯电市场取 得可观的占有率。2018 年 7 月，原来“2017 年末周产 5000 辆 Model 3”的目标终于实 现，随后 Model 3 季度销量不断创新高。Model 3 量产也帮助特斯拉在美国纯电市场站 稳脚跟，特斯拉市占率从 4.98%飞跃至 2018 年 9 月的 52.44%。 总结：2016—2019 年，受管理层战略决策失误、供应链承压、行业整体景气度下降影 响， Model 3 产能提升受阻。但通过及时调整战略、提升技术水品、接触更多供 应商、延长工作时间、完善售后服务等方式，特斯拉历时 1 年终于实现产能提升并开始 大规模量产。与此同时，智能化和储能业务也在稳步推进。如何进一步实现第三步战略 规划，普及具有经济性的电动汽车，并在此基础上实现智能化的飞跃？特斯拉给出了自 己的解答。 加速期：专而精的大单品思路，智能驾驶实现突破 回顾：从乘用车到商用车，产品阵容扩大 随着 2017 年半挂式卡车 Semi 的发布，特斯拉产品谱系逐步完善。2017 年 11 月，半 挂式皮卡 Semi 亮相，标志着特斯拉将版图从乘用车扩大到商用车。2019 年 11 月，特 斯拉公开了电动卡车 Cybertruck 的设计，次年 5 月宣布该车将在德州奥斯汀工厂生产。 Cybertruck 造型前卫独特，商用车领域再添一员。2020 年 10 月，特斯拉上海研发创新 中心落成，该中心将用于研发面向中国消费者和全球市场的原创车型，并发展成为与美 国研发中心同等规模的综合型研发中心。 特斯拉现阶段采用大单品思路，专而精。不同于其他车企，特斯拉产品较少，但几乎每 一款都是爆品。1）乘用车方面，2008 年高端性能电动跑车 Roadster 横空出世，其独 特的外形和新颖的动力形式打响了特斯拉的知名度。2012 年和 2015 年，Model S 和 Model X 相继发布，成为特斯拉轿车和 SUV 领域的首款车型。2016 年和 2019 年，中 型轿车 Model 3 和中型 SUV Model Y 发布，其富有经济性的价格使其成为细分市场的 爆款。2）商用车方面，2017 年和 2019 年，半挂式客车 Semi 和皮卡 Cybertruck 发布， 进一步填补了细分市场。 专而精的大单品思路为特斯拉树立了稳固的品牌标签，但其较高的价格仍使大部分消费 者望而却步，电动汽车“三大焦虑”也使消费者顾虑重重。此外，驾乘体验优越但暗藏 安全隐患的自动驾驶系统也令消费者踌躇再三。降低成本、缓解焦虑、优化智能驾驶系 统是摆在特斯拉面前的三大问题。 从汽车制造到智能驾驶，特斯拉更上一层楼 充分发挥规模效应，优选供应商，降低成本 特斯拉目前共有 4 座超级工厂用于汽车生产，充分利用规模效应。加州弗里蒙特工厂最 早用于 Roadster 的生产，2012 年 1 月 Roadster 停产后，用于生产 Model 系列车型。 该工厂在 2017 年遭遇 Model 3 产能提升受阻，成功提升产能后，其成功经验被复制到 随后投产的上海工厂。2021 年，随着上海工厂产能的逐渐释放，特斯拉总产量稳步提 升，2021 年各季度产量同比增长 75.64% /150.90%/63.98%/70.14%。2021 年四季度， 特斯拉总产量创历史新高，达 30.6 万辆，其中 Model S 和 X 为 1.3 万辆，Model 3 和 Y 为 29.3 万辆。今年 3 月和 4 月，随着柏林工厂和德州奥斯汀工厂陆续投产，以及接 下来特斯拉上海工厂进行改造后预计将达 100 万辆产能水平，特斯拉产能将持续攀升。 积极推进全球供应链搭建，上海工厂 Model 3 国产化率超 90%。随着特斯拉在全球布 局的产能逐步释放，特斯拉现已搭建起了完整的全球供应链体系，供应链广度与深度兼 具，涵盖从动力电池到汽车生产设备等零部件全产业链领域，以 Model 3 为例，根据Bloomberg 统计，Model 3 车型零部件全球主要供应商数超 160 家。同时，特斯拉还积 极推进供应链的本地化以实现降本增效，以特斯拉上海超级工厂为例，目前特斯拉上海 工厂的 Model 3 车型零部件国产化率已达 90%以上，本土供应商涵盖了从电池原材料 到底盘、电驱动等环节，从而为特斯拉带来了较好降本增效效应。 缓解三大焦虑，降低成本，安全电动车的普及近在咫尺 4680 电池性能与成本兼顾，缓解三大焦虑 从 1865 到 4680，特斯拉电池实现自研，电池多方面性能提升。1）结构简化，能量密 度提升。4680 电池直径为 46mm，高度为 80mm。体积的增大使电芯容量更高，也使 电池组中所需电池数量大大减少，简化结构。2）采用创新性的“无极耳”设计，安全性 能提升。4680 电池去掉了原有的极耳，选择在集流体末端留白未涂覆正/负极材料。这 种设计大幅降低了电池的阻抗，解决了圆柱电池的发热问题。3）阳极采用硅材料，续航 能力提升近 20%。硅可以储存比石墨多出十倍的电能，特斯拉从根本上改变硅表层的延 展性，使其不容易破碎，在保证安全的同时提升续航能力。 新技术的运用在提升性能的同时也降低了 4680 电芯成本。电池组所需电池数量下降， 金属外壳占比降低，结构件和焊接数量显著减少。更少的电池数量也让 BMS（电池管理 系统）对于电池的监测和状态分析更为简单，开发成本也可以相应降低。根据特斯拉在 电池日公布的资料显示，特斯拉有信心通过创新科技将单位成本下降 56%，其中电芯设 计占 14%、电芯工厂占 18%、负极材料 5%、正极材料占 12%、电芯底盘集成占 7%。 全自动驾驶 FSD 芯片+纯视觉感知方案，智能驾驶飞跃 特斯拉自研的 FSD 于 2019 年 3 月发布，该芯片的优势在图像存储（SRAM）、图像处 理器（ISP）、神经处理单元（NPU）三方面得到体现。1）处理全自动驾驶的缓存带宽 至少要达到 1TB/秒，而 SRAM 缓存宽带为 2TB/秒。2）图像处理器 ISP 最快每秒处理 10 亿像素的数据量，这已经追上目前世界上最快的消费级图像传输标准 DisplayPort 1.4 ，车载芯片往往落后消费级起码一个时代。3）特斯拉自研的 NPU 主要用于图像处 理，在芯片中空间占比最大，所承担的工作量也最大。 不同于绝大多数车企的“激光雷达+毫米波雷达+摄像头”等多重冗余感知方案，特斯拉 仅保留摄像头，认为纯视觉方案才能实现真正意义上的自动驾驶。Tesla 的视觉系统由 8 个摄像头环绕车身，其中前视有 3 个，负责近中远 3 种不同距离和视角的感知，侧前 方和侧后方各 2 个，后方单个，完整覆盖 360 度场景。每个摄像头采集分辨率为 1280 ×960，12-Bit，36Hz 的 RAW 格式图像，对周围环境的监测距离最远可达 250 米。摄 像头捕获环境中的视觉信息经过一系列神经网络模型的处理，最终直接输出 3D 场景下 的“Vector Space”用于之后的规划和智能驾驶系统。2022 年 2 月中旬开始，特斯拉 投放在北美市场的 Model S 和 Model X 不再配备毫米波雷达。这标志着特斯拉在北美 市场上已经实现了纯视觉自动驾驶这一愿景，正式进入纯视觉智能驾驶时代。 Dojo 研发加速，纯视觉方案不断精进。2019 年起，特斯拉不断为其即将推出的神经网 络训练超级计算机 Dojo 预热。2021 年 6 月，特斯拉公布了一台作为 Dojo 开发原型 版本的全新超级计算机，Dojo 的研发持续加速。Dojo 可以让特斯拉使用光学摄像机来 实现自动驾驶，从而放弃传统的激光雷达。特斯拉不断增长的销量为其智能驾驶、纯视 觉方案的研发积累了大量数据，目前已对 100 多万个平均 10 秒长的视频标记了 60 亿个物体，所有数据共占据了 1.5PB 存储空间。随着数据的累积和 Dojo 研发速度的加 快，特斯拉纯视觉方案的安全性逐步提高，朝着“自动驾驶功能比人类驾驶安全 10 倍” 的目标冲击。 特斯拉从产能扩张、供应链整理、电池性能提升三方面实现放量，降低成本。从轻型车 辆市占率角度看，特斯拉在美国、欧洲、中国市场市占率稳步提升，2021 年达到 1.85%/1.15%/1.16%。毛利率与净利率不断创造新高，2022 年一季度毛利率接近 30%， 净利率接近 20%。 总结：2020 年至今，特斯拉在打造专而精大单品矩阵的同时，通过全球化产能布局、优 选当地供应商、研发性能与成本兼顾的电池，加速安全电动车的普及，保质保量地完成了一个传统车企的任务。但特斯拉绝不会止步于此，而是开始追求更高阶的智能驾驶。 优势明显的自研 FSD 芯片和划时代的纯视觉感知方案都为特斯拉打下了未来的基础， 助力其向“自动驾驶功能比人类驾驶安全 10 倍”这一目标大踏步迈进。总结&未来：品牌、生产&盈利的完美闭环 品牌当立，30 万豪华价格带一枝独秀 特斯拉定位高端，一线、新一线城市销售能力较强。从价格带来看，特斯拉主要定位 25- 35 万元价格带。从门店布局来看，截至 2022 年 3 月，特斯拉在国内门店数达 224 家， 其中一线、与新一线城市城市门店分别为 71、76 家。从销售能力来看，特斯拉在一线、 新一线城市的销售能力较强，在限购和非限购的新一线城市销售能力分别为 2310、1384 台/家。由于在三线城市门店较少，三线城市的销售能力表现偏高，销售能力为 1197 台 /家。在四线城市中，特斯拉销售能力下降明显，为 417 台/家。 门店布局相对落后，销售能力一枝独秀彰显强大品牌力。从销售门店布局来看，横向对 比合资、自主品牌，特斯拉在各级城市平均销售门店数相对较低，且与合资、自主品牌 平均门店数差距幅度随城市等级的下降而增加。而销售能力来看，特斯拉在限购的一线 与新一线城市销售能力分别为 1489 与 2310 台/家，强于其他品牌。在非限购的新一线、 二线与三线城市也达成了过千单店销售能力。销售能力的一枝独秀的背后，正是特斯拉 强大的产品力与品牌效应的体现。 大单品策略覆盖主流汽车市场，打开公司市场空间上限 持续进行新品扩充，进一步丰富车型产品矩阵。从目前现有的特斯拉新车规划来看，在 完成了对豪华电动超跑、豪华电动轿车/SUV 以及电动轿车/SUV 市场的覆盖以外，特斯 拉目前至少还在规划包括针对紧凑型电动车、电动皮卡、电动卡车三个车型市场的车型。 其中特斯拉面向紧凑型电动车市场的车型代号为 Model q，预计定位在 20000 美元的价 格带市场；面向皮卡市场和电动卡车市场的车型分别为 Cybertruck 与 Semi，目前均已 亮相且计划将于 2023 年开始量产。随着特斯拉大单品策完成目前汽车主流市场的覆盖， 特斯拉车型产品矩阵将逐步趋于完全成熟，有望进一步打开公司市场空间。 品牌建立、产品矩阵、智能化推进以及盈利能力的闭环都在给国内的新势力树立榜样。 特斯拉已逐步成为国产品牌中除 BBA 之外，30 万以上价格带的第四极，这样的品牌力 建立一方面是本身产品力的突出表现构成；另一方面，也同样展现了特斯拉的品牌标榜 能力，使其成为了豪华品购买的象征。同时，伴随着产品矩阵的丰富以及特斯拉兼具特 色的智能化能力，特斯拉对于市场供需关系的把握也有了更深的理解和应对。面对原材 料波动以及市场变化等因素，积极调整价格，给到盈利端更多的正反馈。围绕品牌力、 产品力、创新力所构建的盈利闭环，也更加能够给到国产新势力更多的启示。无论是产 品端价格带/车型的丰富，还是建立更强的品牌粘性和塑造性，都是为了最终实现更好盈 利而去做的准备。 （本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。） 详见报告原文。 精选报告来源：【未来智库】。